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书刊ERP&MES管理系统

自改革开放以来,随着全国由计划经济向市场经济的转换,印刷业也经历了剧烈的变化。首先是出版业的供需关系发生了根本的变化,以书刊印刷为例由原来的出版社求印刷厂、印刷厂求造纸厂变为造纸厂求出版社和印刷厂、印刷厂求出版社,这一转变实际上是计划经济下畸形供应链向市场经济正常供应链的回归。这种正常的回归直接造成对传统国营印刷企业计划经济体制下经营管理模式的强烈冲击。近年来,很多传统印刷企业都投入巨资进行技术设备改造,但是企业的经营管理模式鲜有变化。可以说管理思想和管理手段的落后已经成为影响企业技术设备能力发挥的障碍。

从整个印刷行业来看,经过近几年大规模的设备改造,从最初的黑白印刷生产能力过剩到今天的彩色印刷生产能力也已经明显趋于饱和,印刷业进入了激烈竞争的时代。种种迹象表明,这种竞争会变得越来越残酷。随着中国加入WTO,国际出版印刷巨头会逐渐进入中国市场。以北京为例,正在建设和马上就要投产的投资在亿元规模以上的外资独资或合资印刷企业就有好几家。国内传统的印刷企业明显处于竞争的劣势。这种劣势不仅仅在技术设备上,更多的是表现在体制和经营管理上。可以断言,印刷业的竞争将逐步由技术设备的竞争转向企业经营管理的竞争!企业的经营机制和管理水平将成为企业的核心竞争能力!
 
面对这种局面,大多数国内印刷企业都采取了积极的应对措施。一方面积极推进企业改制和机构调整,另一方面在企业经营管理方面下功夫。比如很多企业希望通过ISO 9000质量认证来带动和提高企业的整体管理水平,同时树立企业形象。很多企业通过引入ISO 9000质量体系在一定程度上规范了企业管理,保证了产品质量,提高了客户满意度。但是大多数通过ISO 9000质量认证的企业发现拿证比提高管理水平更容易,ISO 9000所要求的大量文档和记录大大增加了各级管理者的工作量,在传统手工管理模式下通过认证的企业也很难坚持,部分企业在半年到一年的时间内在局部甚至又回到了ISO 9000认证以前的状态。

提高客户满意度为首要目标

印刷业衡量客户满意的主要指标有价格、质量、周期和服务。通过数字化管理来提高效率、降低成本,使企业的价格更具有竞争力。通过规范各种工作流程提高产品质量、保证供货周期。同时把每一个订单当作项目来管理,提高服务质量,提高客户满意度。

全面实现计划、控制与协调管理

各部门用协调一致的计划去工作。在印刷企业中,常听到的一句话就是计划没有变化快。但是ERP/MRPII强调的就是提前期和计划管理。利用数字化管理技术最大可能实现业务流程自动化,同时充分利用网络技术实现计划下达和实时反馈,使得计划能够赶上变化的速度。同时实现各部门采用一致的计划去工作,让业务和生产、生产和车间、生产和物资、生产和质量、业务和财务等都能协调一致,消除部门间的本位主义,实现高效的协调管理。

实现对整个业务流程的数字化、网络化处理

信息输入计算机最多可以称为信息化,而非数字化。数字化是指信息以计算机可以自动处理的方式输入。印刷业的管理系统最重要的是订单的数字化。为了把订单数字化,按照生产工艺的差别我们把订单分为书刊、零活、报纸、包装、票据等。同时系统提供了大量的自动计算和工艺辅助功能,如分版辅助功能、开纸辅助功能、工作量辅助计算、工时辅助计算、纸张消耗辅助计算等功能。最大程度实现业务自动化,降低基层管理人员的工作强度,提高基层管理人员使用数字化管理系统的积极性,从而降低项目风险。

建立完整的生产经营标准体系

通过生产定额(标准工时)、标准成本、标准价格、预定产能效率等生产经营标准体系的建立,可以实现生产的辅助排产,提高生产计划的准确性;可以实现标准成本预算、标准价格估算,强化对成本和价格的控制;可以对生产人员实现以工时为考核标准的业绩评价方式,也可以实现对业务人员以毛利为指标的考核模式,使业绩考核更科学更准确。统一的标准可以使生产计划、成本核算和业绩考核具有一致性。

加强销售过程管理,提高业务竞争能力

提供按价格表和成本两种估价方式报价和规范零活的估价、定价、报价流程,加强价格控制,避免在激烈竞争中做赔本生意。同时完善业务人员的工作计划和工作报告制度,对全部生意机会进行跟踪管理,提高成功率。同时提高生产计划预测的准确性,体现ERP提前期的先进管理思想。
建立高效的生产指挥系统,逐步实现一级调度
在业务自动化及网络延伸到工作现场的前提下,通过计算机辅助排产和辅助调度,加强生产的计划性,协调各生产环节,密切配合,保证订单交货期。同时降低内部生产时间的损耗,如等版、等纸的时间,提高产能效率。最终减少调度环节,逐步实现一级调度。
 
加强财务监控,降低企业经营风险,实现由会计财务向管理财务的转变

订单在提交生产之前首先在财务备案,从而实现财务对每一份订单从合同签订、生产、成品发货、发票、收款的全过程监控。确保企业结算不丢单、不丢项。同时加强财务对库存实物的监控。系统的应收、应付和库存系统都将提供会计财务和管理财务两套帐本,同时提供各种差异帐。实现会计财务和管理财务的衔接。

建立现代化的绩效考核体系,激发员工积极性。用数字说话,细化各项指标,建立科学的生产业务标准体系,使绩效评价体系更加合理有效。不仅要关注生产人员,更要关注业务人员的考核体系。逐步实现对车间生产人员一级分配。

加强成本管理,实现分步(车间、机台)与分批(订单)成本核算

工作中心同时是成本中心,以工作中心而不是车间为成本核算的基本单位,进一步细化到机台的成本核算。在分步成本核算的基础上,引进单位小时标准成本BHR的概念,从而实现订单成本核算,即分批成本核算。同时实现业务承揽按成本估价的报价方式。同时对每一订单实现成本预算、实时监控和结算前决算的成本管理体系。
 
 

 

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