上海扬盛信息化项目选型分析报告
上海扬盛印务有限公司(以下简称扬盛)目前应用SAP系统,为适应印刷工艺特性,IT团队做了大量二次开发。
随着公司业务不断增长,从原来的单一药包领域到今天涵盖快消品、复杂礼盒各占50%的现状,也带来了从供应链到生产面临更优的协同生产的需求,为此公司开始考察MES项目。
一般而言,很多企业选型简单的把MES项目看成一个数采,从北京悟略科技有限公司(简称悟略)看来,数采只是MES项目中间的一个点,要想提高公司的生产顺畅,协同能力更优,一是要在原有的IT流程上重新审视。
SAP系统通过二次开发的模式来解决目前扬盛的工艺、排产及执行流程性显得不足,二是要想流程协同性提升,还需要借助相关的针对IT流程的咨询服务,这一点在扬盛体现的尤为明显,多年来习惯了部门面对IT,按部门需求调整IT系统,缺少统一的规划。
基于项目背景与现状,扬盛与多个供应商开始对构建MES系统,悟略有幸参与其中,结合20年印刷行业的产品及实施经验,对扬盛MES项目给出建议,供参考。 我们推荐PLM&MES一体化的解决方案。
在多次交流过程中,深切体会到目前扬盛最大的痛点是应用通用ERP管理印刷业务生产流程带来的产品档案、开单复杂化,由此导致一系列如物控管理、生产协同等问题。多年来扬盛内部标准化工作已然具备优秀的基础,但通用ERP系统无法使之数据化,这就在标准化和数据化之间形成了壁垒。具体表现为:
(1)工艺要求用大段文字描述,对于工艺人员,文字性描述很难做到标准化和统一化,描述过程中易发生错误从而造成生产事故;对于作业人员,可读性差,甚至无法关注关键要素;对于未来与智能硬件对接,因并非格式化的数据,系统和设备均无法识别,无法支撑扬盛未来的智能制造的发展。
(2)5000印张以上的施工单,物料消耗统一按照固定比例计算,未对不同数量阶梯加以区别,数量少的订单伸放不够,数量多的订单伸放过多。
(3)产品BOM界面不能完整的浏览所有工艺详情,需各项目各工序分别打开查看。
(4)打样、研发的BOM,工艺路线与正式的产品档案无关联,导致公司的财务应收风险,例如打样用A纸张,量产用B纸;打样可能是5个工序,量产可能改工序或增加工序,无法管控量产时这些更改与打样时的成本差异。
三分软件,七分实施。
实施服务是项目成败的关键。建议从以下方面考量供应商的实施服务能力。
评估供应商是否具备服务于扬盛的能力,还有一个方面是,考察其在行业内已经落地的案例。多年的发展,扬盛已成为具备药包、日化包装、精品礼盒、标签等多种产品结构的综合性包装解决方案提供商,因此,软件系统供应商已经服务的客户群体中,必须包含以上业务结构,烟包企业是印刷包装行业中产品结构、管理流程相对固定的,服务于烟包企业并不一定能很好的服务于扬盛。
悟略20余年来,服务于两百余家印刷企业,涵盖出版物印刷、包装印刷等细分领域,其中包装印刷用户产品结构包含复杂的酒包装(宁夏金世纪)、电子包装(立华集团)、礼盒包装(上海憬之),以及药包(天一,环球,九星)等。扬盛的产品都可以在悟略客户产品结构中找到,说明悟略具备服务于扬盛的经验和能力。部分包装客户及解决方案如下:
综上所述,为了实现企业目标,需要不同的管理系统来与之相配合,结合扬盛对于ERP项目的升级改造,对系统的要求应做到应用深,流程到末梢,这样才能为扬盛接下来的发展打好坚实的基础。
整体架构:SAP ERP+方略PLM&MES一体化系统相结合,是否具备PLM系统是关键;
供应商产品层面:通过POC测试甄别;
服务层面:实施团队是软件开发人员还是印刷专业团队;
成熟案例层面:已有客户群体产品结构是否涵盖了扬盛的产品结构 |