上海扬盛信息化项目选型分析报告

时间:2020-06-10 15:32 来源:未知 作者:admin 点击:
上海扬盛信息化项目选型分析报告。
项目背景
 
 
 

上海扬盛印务有限公司(以下简称扬盛)目前应用SAP系统,为适应印刷工艺特性,IT团队做了大量二次开发。

 

随着公司业务不断增长,从原来的单一药包领域到今天涵盖快消品、复杂礼盒各占50%的现状,也带来了从供应链到生产面临更优的协同生产的需求,为此公司开始考察MES项目。

 

项目现状
 
 
 

 

 一般而言,很多企业选型简单的把MES项目看成一个数采,从北京悟略科技有限公司(简称悟略)看来,数采只是MES项目中间的一个点,要想提高公司的生产顺畅,协同能力更优,一是要在原有的IT流程上重新审视。

 

SAP系统通过二次开发的模式来解决目前扬盛的工艺、排产及执行流程性显得不足,二是要想流程协同性提升,还需要借助相关的针对IT流程的咨询服务,这一点在扬盛体现的尤为明显,多年来习惯了部门面对IT,按部门需求调整IT系统,缺少统一的规划。

 

方案建议
 
 
 

 

基于项目背景与现状,扬盛与多个供应商开始对构建MES系统,悟略有幸参与其中,结合20年印刷行业的产品及实施经验,对扬盛MES项目给出建议,供参考。 

 
1.从产品层面

我们推荐PLM&MES一体化的解决方案。

 

在多次交流过程中,深切体会到目前扬盛最大的痛点是应用通用ERP管理印刷业务生产流程带来的产品档案、开单复杂化,由此导致一系列如物控管理、生产协同等问题。多年来扬盛内部标准化工作已然具备优秀的基础,但通用ERP系统无法使之数据化,这就在标准化和数据化之间形成了壁垒。具体表现为:

 

(1)工艺要求用大段文字描述,对于工艺人员,文字性描述很难做到标准化和统一化,描述过程中易发生错误从而造成生产事故;对于作业人员,可读性差,甚至无法关注关键要素;对于未来与智能硬件对接,因并非格式化的数据,系统和设备均无法识别,无法支撑扬盛未来的智能制造的发展。

 

(2)5000印张以上的施工单,物料消耗统一按照固定比例计算,未对不同数量阶梯加以区别,数量少的订单伸放不够,数量多的订单伸放过多。

 

(3)产品BOM界面不能完整的浏览所有工艺详情,需各项目各工序分别打开查看。 

 

(4)打样、研发的BOM,工艺路线与正式的产品档案无关联,导致公司的财务应收风险,例如打样用A纸张,量产用B纸;打样可能是5个工序,量产可能改工序或增加工序,无法管控量产时这些更改与打样时的成本差异。

 

 
PLM系统的关键作用

扬盛引入MES系统与SAP ERP对接,以期解决这些问题。MES与ERP对接有两种方式,第一种是,完整的产品档案(BOM、工艺路线等)仍保持现状在ERP中维护,并在ERP中开单,将施工单传入MES系统进行排产和执行;另外一种是,ERP中只维护产品基本信息(编号、名称等),完整的产品档案在PLM(产品生命周期管理系统)中维护,而后下达作业单的过程在MES系统中完成。

 

两种方案的关键区别是PLM系统,前者无法解决前文所述问题。因此我们推荐第二种方案,悟略PLM&MES一体化系统,与行业特点的高度融合,多层级的印刷产品BOM及工艺路线结构,可立体完善的描述印刷产品标准并进行设备作业拆分,从而可进一步以机台口径进行作业排产及终端反馈、设备作业与数采相结合。

 

上海翔港采用的即为第二种方案,由此带来的直观改变就是:翔港在实施方略PLM&MES之前,在ERP内开制20个部件的礼盒,需要打印27张施工单,且需重点关注总单与分单之间的关系,人为协调各分单进度。实施方略PLM&MES之后,30个部件的礼盒可自动生成6页的作业单,这也说明了方略PLM&MES系统对于行业特点的高适应性,以及PLM系统起到的决定性作用。深圳裕同前期选择了第一种对接方案,目前正规划升级为第二种方案。

 

 
拼印的处理

印刷行业中,较为普遍存在的拼印,在通用ERP中处理起来极为繁琐,包括工艺路线、施工单、物料消耗以及生产成本核算等。方略PLM&MES系统让这一系列的问题迎刃而解:细化到设备作业层级的作业管控体系,可实现同一产品不同部件、不同产品部件的拼印工艺管理、拼印作业生成(包括工艺路线的拆解:如拼印产品制版、原纸裁切、印刷、覆膜、模切统一作业,糊盒拆分为多条独立作业)、物料消耗合并计算,以及为ERP提供成本核算数据。

 

 

选型建议

甄别一套系统是否解决了前述问题,最有效的方法是POC测试(Proof of Concept),具体方法:选取扬盛的典型产品,在系统中做以下测试(包括但不限于):

 

建议扬盛在选型过程中,对所有供应商的系统做POC测试,高下立判。

 

 
2.从服务层面

三分软件,七分实施。

 

实施服务是项目成败的关键。建议从以下方面考量供应商的实施服务能力。

 

 
团队组成及实施方法

专业的人做专业的事。

 

若实施团队为软件开发人员,则是基于软件功能实施,重点在于软件功能的培训,对于客户提出的需求不具备判断是否符合行业发展的先进性,更多的处于软件层面的修改响应。实施过程以功能性培训为主。

 

悟略拥有行业内唯一一支成建制的专业印刷实施团队,均毕业于北京印刷学院等印刷专业院校,并具备在印刷企业中层管理岗位工作过三年以上的经验,实施顾问不懂开发,但是印刷管理的实践者,实施过程不是培训软件,而是管理方式方法的重新梳理,更多的功夫在软件之外。以20年历程总结出的科学的“大流程实施方法”,将软件系统与系统外管理流程作为一个整体实施,实施过程中充分考量系统设计流程与系统外管理流程的结合,必要时为企业进行业务流程改造,以工作量统计,软件培训大概只占整体实施工作量的30%。

 

 

 
项目交付及验收

上述前者为企业交付的一般为软件功能,验收方法为功能性验收,即比对功能清单让企业确认软件是否具备并经过了培训。不关心用户应用效果、达到的价值,是否取消了原来的管理模式或系统。

悟略交付给用户的是一套管理流程及数据体系,而非仅仅是软件功能。悟略有与用户一起承担项目风险的自信。项目阶段验收以方略系统取代原重合部分的管理模式为硬性标准,由用户确认验收。

 

 
3.从成熟案例层面

评估供应商是否具备服务于扬盛的能力,还有一个方面是,考察其在行业内已经落地的案例。多年的发展,扬盛已成为具备药包、日化包装、精品礼盒、标签等多种产品结构的综合性包装解决方案提供商,因此,软件系统供应商已经服务的客户群体中,必须包含以上业务结构,烟包企业是印刷包装行业中产品结构、管理流程相对固定的,服务于烟包企业并不一定能很好的服务于扬盛。

 

悟略20余年来,服务于两百余家印刷企业,涵盖出版物印刷、包装印刷等细分领域,其中包装印刷用户产品结构包含复杂的酒包装(宁夏金世纪)、电子包装(立华集团)、礼盒包装(上海憬之),以及药包(天一,环球,九星)等。扬盛的产品都可以在悟略客户产品结构中找到,说明悟略具备服务于扬盛的经验和能力。部分包装客户及解决方案如下:

 

小结
 
 
 

 

综上所述,为了实现企业目标,需要不同的管理系统来与之相配合,结合扬盛对于ERP项目的升级改造,对系统的要求应做到应用深,流程到末梢,这样才能为扬盛接下来的发展打好坚实的基础。

 

 整体架构:SAP ERP+方略PLM&MES一体化系统相结合,是否具备PLM系统是关键;

 

供应商产品层面:通过POC测试甄别;

 

服务层面:实施团队是软件开发人员还是印刷专业团队;

 

成熟案例层面:已有客户群体产品结构是否涵盖了扬盛的产品结构

地址:北京市海淀区上地五街9#方正大厦

主办单位:北京悟略科技有限公司.   备案号:京ICP备14019621号

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