上海扬盛印务有限公司（以下简称扬盛）目前应用SAP系统，为适应印刷工艺特性，IT团队做了大量二次开发。

随着公司业务不断增长，从原来的单一药包领域到今天涵盖快消品、复杂礼盒各占50%的现状，也带来了从供应链到生产面临更优的协同生产的需求，为此公司开始考察MES项目。

 一般而言，很多企业选型简单的把MES项目看成一个数采，从北京悟略科技有限公司（简称悟略）看来，数采只是MES项目中间的一个点，要想提高公司的生产顺畅，协同能力更优，一是要在原有的IT流程上重新审视。

SAP系统通过二次开发的模式来解决目前扬盛的工艺、排产及执行流程性显得不足，二是要想流程协同性提升，还需要借助相关的针对IT流程的咨询服务，这一点在扬盛体现的尤为明显，多年来习惯了部门面对IT，按部门需求调整IT系统，缺少统一的规划。

基于项目背景与现状，扬盛与多个供应商开始对构建MES系统，悟略有幸参与其中，结合20年印刷行业的产品及实施经验，对扬盛MES项目给出建议，供参考。 

我们推荐PLM&MES一体化的解决方案。

在多次交流过程中，深切体会到目前扬盛最大的痛点是应用通用ERP管理印刷业务生产流程带来的产品档案、开单复杂化，由此导致一系列如物控管理、生产协同等问题。多年来扬盛内部标准化工作已然具备优秀的基础，但通用ERP系统无法使之数据化，这就在标准化和数据化之间形成了壁垒。具体表现为：

（1）工艺要求用大段文字描述，对于工艺人员，文字性描述很难做到标准化和统一化，描述过程中易发生错误从而造成生产事故；对于作业人员，可读性差，甚至无法关注关键要素；对于未来与智能硬件对接，因并非格式化的数据，系统和设备均无法识别，无法支撑扬盛未来的智能制造的发展。

（2）5000印张以上的施工单，物料消耗统一按照固定比例计算，未对不同数量阶梯加以区别，数量少的订单伸放不够，数量多的订单伸放过多。

（3）产品BOM界面不能完整的浏览所有工艺详情，需各项目各工序分别打开查看。 

（4）打样、研发的BOM，工艺路线与正式的产品档案无关联，导致公司的财务应收风险，例如打样用A纸张，量产用B纸；打样可能是5个工序，量产可能改工序或增加工序，无法管控量产时这些更改与打样时的成本差异。

三分软件，七分实施。

实施服务是项目成败的关键。建议从以下方面考量供应商的实施服务能力。

评估供应商是否具备服务于扬盛的能力，还有一个方面是，考察其在行业内已经落地的案例。多年的发展，扬盛已成为具备药包、日化包装、精品礼盒、标签等多种产品结构的综合性包装解决方案提供商，因此，软件系统供应商已经服务的客户群体中，必须包含以上业务结构，烟包企业是印刷包装行业中产品结构、管理流程相对固定的，服务于烟包企业并不一定能很好的服务于扬盛。

悟略20余年来，服务于两百余家印刷企业，涵盖出版物印刷、包装印刷等细分领域，其中包装印刷用户产品结构包含复杂的酒包装（宁夏金世纪）、电子包装（立华集团）、礼盒包装（上海憬之），以及药包（天一，环球，九星）等。扬盛的产品都可以在悟略客户产品结构中找到，说明悟略具备服务于扬盛的经验和能力。部分包装客户及解决方案如下：

综上所述，为了实现企业目标，需要不同的管理系统来与之相配合，结合扬盛对于ERP项目的升级改造，对系统的要求应做到应用深，流程到末梢，这样才能为扬盛接下来的发展打好坚实的基础。

 整体架构：SAP ERP+方略PLM&MES一体化系统相结合，是否具备PLM系统是关键；

供应商产品层面：通过POC测试甄别；

服务层面：实施团队是软件开发人员还是印刷专业团队；

成熟案例层面：已有客户群体产品结构是否涵盖了扬盛的产品结构