此次调查共收回有效问卷237份，为了保证调查的准确性，某些情况需要斟酌考虑，对以下情况我们进行了过滤：

（1） IP地址相同或类似

（2） 位置相同

（3）电子邮件匹配(相同的电子邮件地址使用多次)

（4）粘贴的或者异常的回复

（5） 问卷在在两分钟内完成的

（6）成本低于10万美元的项目

此次调查对象主要是制造领域的相关组织和企业。从之前调查的情况看，相当大比例的调查反馈都来自于制造、教育和分销企业。今年我们看到了越来越多的专业服务和公共部门等组织实施端到端管理解决方案。这一点也不意外，尽管ERP系统最初就是针对制造企业和供应链过程而设计的，但随着软件供应商开始在其核心程序包中提供更多SaaS或最佳应用程序，ERP软件越来越普遍地可以支持更多其他领域的企业，同时还能得到最佳应用与实践。

此次调查涵盖了各种规模的组织，其中年收入为5000万-3亿美元最多，由于现在ERP的实施在一般组织中已经非常广泛了，因此此次调查的关键是希望了解中小型组织想要启动ERP的原因。

不同规模的组织通过实施不同的ERP以改善或解决各种问题。实际上，商业案例和实现的预期收益可能因组织规模而异。例如，较大的组织倾向于采取更具战略性的方法，并倾向于可随业务增长持续扩大规模的更强有力的解决方案。但小型组织往往更注重战术，通常会围绕核心流程（如生产和供应链）寻求提高绩效的解决方案。

从上图可以看到受访者ERP成本占年收入的百分比情况。84%的受访者对ERP的预期或实际支出不到年收入的2%。不过需要注意的是，占比的多少与企业规模是相关的，因此，需要通过年收入来具体衡量。调查数据显示，有2%的组织ERP成本占年收入超过5%，这2%的组织中以小规模居多。根据ERP实施的具体情况，如对业务流程管理（BPM）和组织变革管理（OCM）的情况等，ERP项目的总成本超过年收入的4%非常常见。在制定ERP实施预算时，重要的是要考虑到所有的成本，而不仅仅是许可证和服务。同时还要考虑内部成本，比如你自己的员工需要在项目上花费的时间百分比和一些新设职位等。

Oracle、SA和Sage是所有调查对象中最常选择的ERP供应商。我们的调查对象涵盖了很多不同的行业，但从数据上可以看到，不同行业的组织在选择ERP这个问题上并没有表现出特殊的偏好。 

在此次调查中，所有选择项目都与供应商无关，这很重要，因为一个供应商并不适合所有的组织。42%的受访者选择一级供应商实施ERP项目。较大的一级供应商一般能支持各种各样的功能，通常成本比较高。二级供应商提供的软件包在复杂度和规模上都处于中等水平。调查关注于功能和技术的匹配，以确保解决方案与当前和未来的业务目标保持良好的一致性。

提高企业经营业绩

大家都知道，实施ERP需要一定的成本，是什么促使企业实施ERP系统的呢?是投资回报率（ROI）吗？企业如何决定要实施哪种解决方案？从调查情况来看，最令人信服的实施新ERP系统的原因是为了提高企业经营业绩。许多公司还将实施ERP的原因定位于企业的成长、营运资本的减少和更好地为客户服务。

与上年相比，我们发现企业对“让员工工作更容易”以及“更换旧系统”这两个原因不再那么重视了。反而更加重视改善价值链中不同功能区域之间的集成，最终优化组织的业务流程并确保业务流程的跨职能协调。可为优化关键流程奠定基础，将有助于选定的ERP系统实现组织策略，在一个可扩展平台上有助于支持企业的进一步发展。

很多人都对企业成长感兴趣

此次调查结果显示，企业对ERP个性化定制程度加深，37%的企业在实施ERP的时候进行了26%-50%的定制。

对比上年的平均水平，在个性化定制方面，我们看到11%的增长。上年定制化的平均水平是16%，今年受访者的定制化程度平均为27%。定制需要重新编写代码来增加一些ERP系统本来没有的功能。需要注意的是，定制代码在系统升级中通常不受支持，并且在升级过程中经常需要检查和测试代码。

不过有一个地方还是需要定制的。ERP软件通常需要为组织的核心业务做一些定制，以使组织能够在市场中拥有竞争优势和最优的业务效率。这是在改变系统以适应组织业务流程和改变组织业务流程以适应系统之间的平衡。很少有人想要定制他们的系统，也没有人想要改变他们的工作方式。在做决策的时候，重要的是问问自己这些更改如何与企业的业务和IT策略保持一致。因为拒绝更改现状而过度定制系统同样对企业发展不利。另一方面，在ERP系统的设计和实施之时，能够认识到如何保持企业的竞争优势也是至关重要的。

所有的组织都要经过某种形式的定制，尽管今年的数字高得惊人（根据经验来说，在实施新系统时如果个性化定制超过20%就是一个危险信号）。通常，驱动定制的因素包括业务流程或交易的复杂性、软件能给组织带来的竞争优势及企业规模等。本次调查中大多数受访者都是相当大的企业，85%的受访者资产超过5000万美元。定制的程度因组织规模的不同而有显著差异，大型组织通常会定制更多的产品以保持其竞争优势，而小规模组织则倾向于利用“开箱即用”的功能和最佳做法帮助支持增长的实践。

今年的调查显示，对OCM有适度或强烈关注的组织数量减少了11%，而27%的受访者表示他们的组织几乎没有关注。

组织变革管理（OCM）包括在整个项目生命周期中执行的各种活动。这些活动鼓励并支持对企业进行组织变革。这些活动包括但不限于交流、规划和培训等。OCM的目标是灌输变革的欲望，让用户做好变革的准备，在此过程中，通过对组织的最小干扰的变革计划来缓解员工的压力。那些最看重改变管理的人通常都经历过失败的计划。

大多数组织报告有3-5个全职的内部员工专门服务于ERP的实施。能够用于支持ERP项目实施的员工的数量和类型通常会显著影响项目成功的可能性。这些员工还应该有一个升值并对ERP实施过程中的变革管理负责。在整个实施项目中，不同的人拥有不同的技能，承担不同的预期责任。项目经理和中小企业主通常会得到更多的利用，因为他们将参与到需求收集、功能设计、测试、数据转换和跨项目时间表的培训等活动。无论如何，组织所有者自己必须从他们的日常工作中抽身出来参与到组织未来状态的设计中。这对组织的日常运营至关重要，让这些人参与到ERP项目的实施中，同时保持组织内部的正常运转，确实是一个挑战，因此需要提前规划人员的安排。

与上年相比，下降了26个百分点，其中75%的受访者改进了所有业务流程。

95%的受访者改进了部分或全部业务流程。这是在开始着手考虑ERP方案时要考虑的一个重要问题。技术和流程都在改变。管理变革可以说是一个大动作，因此在ERP计划的早期阶段就应该考虑这个因素。

项目预算

相当多的受访者（64%）ERP项目超出了预算。

这比上年74%的受访者超出预算有所改善。此次调查受访者对他们的实施成本也比较满意。

预算超支

实施ERP失败的一个常见原因，或者说在这个案例中是预算超支，就是没有认清项目应该花费的成本和时间。

适当地理解和预算项目实施的总体成本是范围蔓延和超出预算的常见陷阱（范围蔓延(scope creep)是一种常见现象，其中项目的需求和预期经常不顾对预算和进度的影响而缓慢增加）。在选择ERP解决方案之前，对将要采用的ERP系统进行适当的评估有助于为项目建立更准确的实施范围，这样就可以考虑到潜在的个性化定制和集成的成本、BPM和OCM项目，以及任何额外的硬件升级或第三方附加产品。

越大、越复杂的组织同样需要更大、更复杂的ERP系统。并不是每个组织都需要一级软件包提供的所有功能。更现实的方法是考虑可行的ERP解决方案，如具有足够灵活性和可扩展性，可支持当前和未来的业务增长，与组织的业务和IT战略相一致等。

此次调查，我们看到79%的受访者表示他们的项目超出了最初的计划期限。上年调查中只有59%的受访者表示超过了他们的项目期限。那些反馈项目超时的受访者将超时归因于“组织问题”、“计划时间表不切实际”和“项目范围的扩大”等。这几个原因是过去两年ERP项目工期超时的主因。总体而言，ERP项目平均实施时间为17.4个月，比上年调查的平均16.9个月有所增加。在项目计划制定并开始实施之后，仍然需要不断注意，寻找潜在的项目中断的预警信号。在项目实施的全过程中，监控ERP最终使用者和各流程相关负责人的参与度是非常关键的。通过积极开展培训和其他管理变革的训练，企业可以积极地识别、评估并及时解决风险，将积极推动项目向预订的上线日期发展。

调查要求受访者说明为什么他们的ERP项目超过了最初计划的工期的原因，并选择所有相关选项，上图为调查结果。

今年，50%的组织在三年内收回了实施ERP的成本。这比去年的19%增长了31%。

上年调查中，15%的受访者表示在一年内收回成本，而今年只有4%的受访者在一年内收回了成本。

实施中断

66%的组织在实施新的ERP时经历了实施中断。这比上年的56%增长了10个百分点。

可以说，ERP项目的成功与技术特点无关，而是取决于您如何处理业务流程再造（BPR）和OCM——任何ERP实施的最重要的成功因素。我们经常听到企业说他们ERP成功的最大障碍是项目管理和变更管理之间的不协调。通常，ERP相关人员认为，他们应该在变更管理、资金支持和资源方面投入更多。

受访者实现了30% - 80%的商业预期收益。

有趣的是，此次调查没有任何受访者表示他们没有商业案例来衡量实现的利益。大多数受访企业实现了51%-80%的商业预期收益。

我们看到大多数受访企业在上线后的13-18个月内就实现了商业利益。与上年相比，这是一个重大转变。上年有48%的受访者表示，在上线后的头六个月内实现了商业利益。

通常，企业希望通过ERP实现多种好处。

我们的调查对象可以选择所有适用于其实施情况的选项。

需要注意的是，许多组织对ERP的成功没有明确的定义，这也就是为什么很多组织不知道他们是否成功。

此次调查42%的受访者认为他们的ERP实施是成功的。上年82%的受访者认为其ERP项目取得了成功。在项目开始之前为定义ERP实施成功的量化度量标准将帮助项目团队集中精力朝着既定的目标前进，能够保证项目进度，并可持续调整项目计划以最终达到度量标准的要求。

定期对项目进行评测还将帮助团队在问题出现时及时发现问题，并通过早期识别降低与此相关的风险。

制定好这些衡量标准并对照进行定期测量后，企业就能够确定能否保证整个项目的成功。

68%的受访者对ERP供应商的整体经验感到满意或非常满意，只有23%的受访者表示不满意。不满意的比上年减少了37%。

当组织开始与供应商接触时，供应商和组织之间应该在预期上保持一致。您可能希望在项目启动之前获得一致的预期包括:

供应商咨询顾问经验丰富，了解软件

与供应商文化比较契合

供应商能够主导或支持项目的实施

与供应商互动的频率和质量

管理良好并具有非常明确预期会可使供应商与企业相互促进并使双方的满意度均增强。

上述结果与我们过去看到的结果一致。实施计划和OCM聚焦可以在具体实施时提高项目成功的可能性。