曾经见过一家印刷企业投资数百万元建设的管理系统。系统所管理的库存只能是系统启动后新入库的物料，系统启用前企业库房里已有的库存一概不管，仍然沿用手工处理，直到全部出库完为止；同样，企业原有的历史应收账款也不在新系统的管辖范围之内，系统只管理新发生的应收账款…… 

 

　　这样的系统适合什么样的企业应用呢？显然就是企业开张的同时启用ERP。而通常的情况是企业在实施ERP系统时已经运营了几年、十几年、甚至几十年，符合这套系统要求的所谓“全新企业”在现实社会中是不存在的。当然这样的系统的应用情况也就可想而知了。
 

　　ERP是一套管理系统，做事情的方式同制定管理政策是一样的。企业的管理变革必须具备继承性，而ERP的实施也要包括对历史数据的处理和工作流程、管理模式的继承。也就是说，ERP必须解决企业的历史问题，以保持企业运营的连续性。
 

　　企业在考察ERP系统时，一个非常容易被忽视的方面就是系统对期初是如何处理的。涉及哪些历史数据，不涉及哪些；涉及的部分如何处理等等。除了软件本身，供应商的期初实施策略是怎样的，是否有专业的实施顾问，能否提供专业的实施服务等等也是非常重要的。
 

　　事实上，如何解决历史问题同样是ERP项目能否成功的一个关键点。一套能够很好处理历史数据的软件加上很好的实施策略，可以最大程度降低项目的实施风险，从而确保系统成功上线。因此，一套系统能否很好地处理期初等历史问题也是ERP软件的重要评价标准。
 

　　期初问题具有足够的复杂性，导致这项工作也具有相当的挑战性。主要原因在于一方面大多数企业的期初数据并不完整，是不准确的；另一方面由于实施ERP需要的业务流程或管理模式的改变，企业原有的数据口径不能满足ERP系统的需要；最重要的一点是企业不能因为实施ERP而停止生产活动的进行，因此所谓的“期初”并不是静态的期初，而永远是一个动态的变化过程。因此我们说，整个的期初工作是一个过程而非某一个状态。
 

　　通过数十个项目实施经验的积累，我们总结出一整套印刷企业ERP项目的期初实施策略。例如方正全略纸张模块最新版本的期初就包括30多个实施步骤，覆盖了从库房的库位划分、标识，到实物出入流程的上线，一直到最后财务账面和各种统计报表启用各个方面。30多个步骤中约有三分之一的步骤都专门开发了软件功能。这些期初功能只在项目的实施过程中使用，系统正式上线后这些功能就不再使用。这样的设计充分体现了方正全略对期初数据的重视程度。更多的步骤虽然不涉及软件操作，却与软件的期初功能一起体现了全略实施的整体策略。它又一次告诉我们这是在管理，而非仅仅是使用软件。
 

　　另外值得注意的是期初工作本身所具备的管理意义。在我们实施的每一个期初项目中都或多或少暴露出一定的管理问题。例如，有的企业期初盘出了大量的账外物料，一方面盘活了这部分物料的可用性，另一方面堵塞了管理漏洞；还曾有一家企业在纸张上盘出上百万元的缺口，这一发现为企业在工作流程中寻找并堵塞漏洞提供了有力的依据；还有更多的企业通过期初的实施过程规范了仓库和生产车间的现场管理，优化了业务流程。