“从2012年开始，我们感受到行业进入了低谷，恰恰在此时，我们选择让团队独立出来，也做好了‘寒冬’时节，业务量会走较大的下坡路的心理准备。可能由于业务体系维系了原来的体系，让我们意外的是，在2013年7月到8月这段时间，我们感觉到，虽然挑战很大，但印刷ERP供应商确确实实迎来了很大的机遇。”4月8日下午，第三届广印展正在东莞广东国际会展上心举行，北京悟略科技有限公司（原方正电子印刷ERP事业部）营销总监李红波作客我要印的媒体采访间，回忆起2013年，原北大方正电子有限公司印刷ERP事业部独立出来成立北京悟略科技有限公司（以下简称“悟略科技”）的历程。

北京悟略科技有限公司（原方正电子ERP事业部）营销总监李红波坐客我要印的媒体采访间

    之前，印刷厂老板没有时间与各类供应商沟通，恰恰是印刷走下坡路时，老板们开始“一反常态”地愿意花时间在会议室与他们“喝茶”。话里行间，一线从业者对于向管理要效益、向ERP要效益的愿望溢于言表。2013年，新成立的悟略科技的销售业绩，并没有如前预想的大幅度下滑，而是保持了增长；在各方对行业需求不振感受更为强烈的2014年，公司依然保持增长。

 
    向ERP要效益

 
    “去年，北京有一家员工数量约200人的印刷企业，上了悟略科技的印刷ERP项目。3个月后，企业成功实现生产调度、财务、统计人员等板块减员5人，解决了企业用工成本较高的问题。

    这是在企业业务没变化的情况下实现的，当年，其业绩仍然增长。”接受采访时，李红波举了一个近期的实例。

    成功了自然皆大欢喜。然而，成功不是偶然，甚至也不是“必然”。尽管所有的印刷ERP供应商及印刷企业在实施前都满怀美好目标，但实施失败的案例比比皆是，其症结在哪呢？

    “曾经有企业问笔者，什么样的ERP项目会成功。我当时的回答是，项目目标越具体、越明确，项目成功的可能性就越大。企业实施ERP项目的正确做法就是永远把具体的增值目标放在首位，要把这种观念贯穿到项目的始终。在正确的项目实施模式下，必须重新定位企业和供应商的角色。企业提出的需求是管理需求而不是软件操作层面的需求，企业关注的是阶段性管理目标的具体化，要具体到可衡量。供应商不再仅仅是软件产品（或开发服务）以及软件操作培训服务的提供者，而是企业ERP项目的全程参谋，甚至是实施过程的控制者（在企业不具备项目管理能力的情况下）。”在调查和分析了一些典型的失败和成功案例后，悟略科技总经理陈俊江曾经将其体会诉诸文章。

    据陈俊江分析，形形色色的失败案例，较为典型的合作形式是：印刷业外的软件供应商提供ERP标准版服务、企业与ERP供应商合作开发ERP项目。而失败的核心，主要是印包企业对ERP项目角色分工、对ERP项目验收标准等方面产生观念偏差，导致印刷企业与供应商“没有将目标具体化、明确化”——例如，合作协议定义供应商的职能是“提供开发好的软件或按照客户的要求开发软件并培训客户使用，用户负责提出功能需求”；验收时，印刷企业认为ERP能不能用好是自己的事、对供应商的软件验收是基于“功能验收”而非“应用情况（目标达成）验收”。  
 

  显然，大型印刷包装企业实施ERP项目如果失败，在财力、人力、时间上的损失是不可估量的。那么，悟略科技又是如何保证其ERP项目实施的成功，其核心竞争力又在哪里呢？

    “实施服务比管理软件更重要”，李红波介绍道，悟略科技绝不只提供ERP软件更提供咨询及实施服务，一切均围绕着“具体的增值目标”展开：

    其一、悟略科技不仅有ERP软件开发团队，更建立了一支专业的ERP咨询和实施团队。目前，很多国内外印刷ERP供应商的服务模式是：提供软件与咨询服务是分开的，即咨询服务交给专业的咨询公司完成的；悟略科技则实现了印刷ERP软件提供与实施服务合二为一，人员都来自悟略科技。值得一提的是，要成为其实施团队成员须具备“在企业里做过管理”“毕业于印刷院校”两个条件，以保证团队成员既懂印刷管理还有较深的理论基础。

    其二、悟略科技的ERP咨询及实施团队成员，都必须能准确地描述“客户需要什么样的流程”、“我们需要改造客户哪些方面的流程”、“改造后的流程与企业实际流程结合，线下配合需要提供什么样的实施方法”三个核心问题。

    事实上，悟略科技在实施ERP过程中，采用的是“大流程”的实施方法，不是把ERP软件本身当成一个封闭的系统，而是放到企业整个运营环境中去实施，因此悟略科技在实施ERP系统的同时还为客户提供业务流程再造（BPR）咨询服务；所提供的咨询和实施服务内容不仅仅是软件使用培训和二次开发，更是包括详细实施方案策划、初期数据处理、所涉及的现场管理、系统快速切换、项目过程管理等一系列工作和内容。

    2014年底，两家知名大型包装企业山东鲁信天一印务有限公司及立华彩印(昆山)有限公司，他们应用了悟略科技的ERP项目成功验收，引起业界关注。在验收会上，立华彩印副总刘正清表示：“一期我们每天可以知道接了多少，生产了多少，发货了多少。二期工程的核心目标就是要知道每天赚了多少。”悟略科技ERP，已实质地帮助立华彩印起到了“降低了企业运行成本”、“提高生产效率、确保了交货期”及“减少库存积压和浪费”等作用。鲁信天一上了ERP后，在企业管控、生产效率提高、生产成本降低等方面作用也非常明显。
 

向包装印刷要“市场”

    随着北大方正电子有限公司及其ERP事业部业务方向的调整，2013年底，原方正电子ERP事业部独立出来，成立了北京悟略科技有限公司。目前，悟略科技团队从研发到售前、服务、市场乃至行政人员，基本上是原方正电子ERP事业部的原班人马。

    显而易见，悟略科技的独立运营，是为谋求更灵活、更大的发展。据李红波介绍：当下主流媒体对书报刊市场及转型方向的分析，与他们对行业的了解基本一致。出版物印刷、报业印刷市场确实在走下坡路。目前，出版物及报业呈现“大鱼吃小鱼”的趋势，有实力的企业集团多在进行重组和并购。

    与此同时，包装印刷市场在蓬勃发展 。独立后，悟略科技将在保持原有出版物印刷、报业印刷领域的印刷ERP市场占有率领先，保持其系统先进性的基础上，未来大部分精力将会转向包装印刷市场，尤其在细分的包装领域的生产制造过程，公司将会开发更多有针对性的解决方案。

 
    谈及包装印刷业应用ERP的前景，李红波很乐观，主要原因有两个：一是包装业面向食品、药品等行业，以产品形态显现，具有重复生产（一年中反复生产），生产量大等特点，对产品管理要求严格。符合标准制造业特征的包装业，显然其从业者素质更高、更需要ERP。其二、包装市场的体量非常大，市场前景更为广阔。我国书刊印刷企业的产值如能达到8000万-1亿，已算较大的印刷厂。但大部分的包装企业产值是2-3亿，乃至几十亿。如此体量的企业必然人员数量多、管理流程相对复杂，换言之ERP的需求相对更明显。

采访中

向移动互联要“增值服务”

    近年来，电子商务、网络印刷成为印刷包装业转型升级的热门话题。谈及印刷ERP与电子商务的溶合，李红波表示，悟略科技的前身方正电子ERP事业部，早在2011-2012年，就已经和美国的一家面向美国及加拿大市场、从事网络印刷业务的公司合作，开展网络印刷和云印刷业务。这，也经过了长时间的调研、推广。

    独立后的悟略科技，对于ERP与电子商务的融合产生了新的看法。李红波先从健豪模式分析起：“健豪模式虽然说很好，但绝不是简单的电商平台那么简单。健豪的效益为什么如此之高？很多大陆企业根本达不到它的水平？我们认为一个非常重要原因是健豪内部搭建了其ERP平台。要在电商平台下订单不难，难的是下完订单后怎样以最节约成本的方式生产出来、送给客户后客户满意？也就是，订单来了以后怎么去执行你的生产？物料怎么配合？物流怎么配送？这些流程，实际上体现在健豪的ERP体系里。这些是很多大陆企业学不到的。这也是健豪经历了十几年建立和摸索起来的管理体系、是他的成功经验之所在。”

    基于此，李红波表示，当下，悟略科技在“触网”方面无意于追求大而全，而是希望引导客户利用现有资源实现“局部突破”，即传统的印刷企业可以利用现有的资源，把ERP的数据集成到移动端，生产进度可以开放给客户、审批可以集中到手机上。这可以实现客户与他的客户的高度交互。效果会更快显现、而且成本很低。

    悟略科技也将上述视为提供客户的增值服务。